Former ses chefs de projet occasionnels : par où commencer ?

Un responsable qualité à qui l’on confie le déploiement du nouveau logiciel de gestion de production. Une acheteuse chargée de « faire avancer » le changement de fournisseur d’emballages. Un chef d’atelier qui doit organiser le déménagement d’une ligne. Aucun des trois n’a « chef de projet » sur sa fiche de poste. Les trois pilotent pourtant un projet, en plus de leur métier, parce qu’ils connaissent le sujet et qu’on leur fait confiance.

Dans une PME ou une ETI, la plupart des projets sont menés par ces personnes-là. On les appelle chefs de projet occasionnels. Ils ne manquent ni de compétence métier ni de bonne volonté. Ils manquent de trois choses : quelques réflexes de méthode, un cadre clair, et le droit d’y consacrer du temps. Quand un responsable formation me demande « par où on commence pour les former ? », c’est de ces trois manques qu’il faut partir, et pas d’un programme.

Ce qu’ils n’ont pas besoin d’apprendre

Première erreur, fréquente : envoyer un chef de projet occasionnel dans une formation conçue pour des chefs de projet à plein temps. Cinq jours de méthodologie, un référentiel international, un logiciel de planification, parfois une certification au bout. Il en revient avec un classeur, et une certitude : « ce n’est pas pour moi ». Il a raison. Il ne gérera jamais un portefeuille de trente projets ni un planning à quatre cents tâches.

Ce qu’il doit tenir, c’est un projet, parfois deux, de quelques mois, avec une poignée de personnes qui ont elles aussi un métier à côté. La difficulté n’est pas technique. Elle est dans le fait de faire avancer des gens sur lesquels on n’a aucune autorité, tout en continuant son propre travail.

Donc : pas de référentiel, pas de logiciel, pas de certification. Une méthode réduite à ce qui sert vraiment, et surtout, l’occasion de l’essayer sur un cas avant de l’appliquer sur son projet.

Les quatre réflexes qui changent tout

En deux jours, on peut installer quatre réflexes. Je les vois fonctionner, groupe après groupe, dès qu’ils sont pratiqués en salle plutôt qu’exposés.

Cadrer sur une page. Pourquoi ce projet, qu’est-ce qu’on livre, à qui, pour quand, avec qui, et qu’est-ce qui n’en fait pas partie. Une page, écrite avec le commanditaire et relue avec lui. La plupart des projets qui s’enlisent n’ont jamais eu cette page ; chacun en portait une version différente dans sa tête.

Découper en lots et poser des jalons. Pas un planning détaillé : une suite de livrables intermédiaires, datés, que tout le monde comprend. C’est ce qui permet de dire « on est en retard » avant que ce soit trop tard, et de montrer que ça avance.

Tenir des réunions qui servent. Un lancement qui engage les participants (pas une présentation), puis un point d’avancement court et régulier, toujours le même jour, où l’on parle de ce qui bloque plutôt que de ce qui va bien. Le chef de projet occasionnel n’a pas le temps de réunions longues ; les autres non plus.

Dire ce qui coince à temps. Savoir repérer un risque, le formuler en trois lignes et le faire remonter à quelqu’un qui peut décider. C’est le réflexe le moins naturel, parce qu’il demande d’oser déranger. C’est aussi celui qui évite les catastrophes.

Quatre réflexes, ce n’est pas beaucoup. C’est l’avantage : on peut les travailler jusqu’à ce qu’ils soient acquis, au lieu de survoler vingt outils.

Le mandat : la partie que la formation ne peut pas faire

Voici le point que je demande toujours de regarder avant de parler programme. Un chef de projet occasionnel formé mais sans mandat revient frustré. Il sait désormais ce qu’il faudrait faire, et il voit qu’il ne peut pas le faire : pas de temps dégagé, pas de sponsor qui vient aux points d’avancement, pas d’instance où faire arbitrer.

Trois choses relèvent de l’entreprise, pas de la formation :

• Du temps nommé. Une demi-journée par semaine inscrite quelque part, connue du manager. Sans ça, le projet se fait le soir et s’arrête au premier coup de feu dans le métier.
• Un sponsor qui se montre. Un responsable qui a demandé le projet, qui vient au lancement, et qui tranche quand deux services ne sont pas d’accord. Le chef de projet occasionnel n’a pas l’autorité pour trancher ; il doit savoir à qui s’adresser.
• Un endroit pour décider. Un comité, même modeste, même mensuel, où les projets en cours sont regardés et où l’on arbitre. Dans beaucoup de PME, c’est le point de départ de tout le reste.

C’est pour cela que je commence chaque formation intra par un entretien avec le commanditaire. Pas pour vendre quelque chose de plus : pour vérifier que les personnes formées auront le droit d’appliquer ce qu’elles vont apprendre.

Comment organiser la formation

Pour un responsable formation, voici ce qui marche, et pourquoi.

En intra, par groupes de huit à dix, en mélangeant les services. Les chefs de projet occasionnels d’une même entreprise ont les mêmes interlocuteurs, les mêmes instances, les mêmes blocages. Les former ensemble, c’est aussi créer entre eux un réseau qui durera après la formation. Une personne envoyée seule en inter-entreprises revient avec de bonnes idées et personne avec qui les mettre en œuvre.

Sur des cas de votre secteur, puis sur leurs projets. Je ne fais presque jamais travailler un groupe directement sur ses propres projets dès le début : les enjeux, les susceptibilités et les détails prennent toute la place. On s’exerce d’abord sur un cas écrit pour votre contexte (un déploiement de logiciel, un lancement de produit, un déménagement), puis chacun transpose sur son projet réel. C’est à ce moment-là que la méthode devient la sienne.

Un à deux jours, puis une suite. Deux journées consécutives, ou deux journées espacées de quelques semaines pour que chacun applique entre les deux. Et dans tous les cas, un retour d’expérience collectif un mois ou deux après : c’est là qu’on voit ce qui a tenu, ce qui a coincé, et qu’on ajuste. Une formation sans suite est une formation qu’on oublie.

Ce qu’on mesure. Pas la satisfaction à chaud. Plutôt : combien de projets ont une page de cadrage signée trois mois après ; combien tiennent un point d’avancement régulier ; combien de risques ont été remontés avant de devenir des problèmes. Ce sont des questions simples à poser au retour d’expérience.

Les erreurs que je vois le plus souvent

• Former les chefs de projet occasionnels sans leurs managers. Les managers restent les premiers à ne pas dégager de temps, et les premiers surpris quand un projet s’arrête.
• Confondre la formation à un logiciel de planification avec la formation à la conduite de projet. L’outil vient après, et souvent un tableau suffit.
• Attendre d’avoir « structuré la gestion de projet » dans l’entreprise avant de former. C’est l’inverse qui marche : des personnes formées font remonter le besoin de structure, et la direction le comprend.
• Oublier les contributeurs. Un chef de projet occasionnel formé au milieu d’une équipe qui ne sait pas ce qu’on attend d’elle reste seul. Une journée pour les contributeurs change la donne.

Trois questions qu’on me pose souvent

Combien de temps faut-il ? Un à deux jours pour les quatre réflexes, puis un retour d’expérience. Au-delà, on entre dans la formation de chefs de projet à plein temps, qui n’est pas le sujet.

Intra ou inter ? Intra, pour les raisons ci-dessus : le groupe, le contexte commun, le réseau qui reste. L’inter a du sens pour une personne isolée qui veut une première approche, pas pour une entreprise qui veut faire avancer ses projets.

Et si certains ne veulent pas être chefs de projet ? C’est une information précieuse, et il vaut mieux l’avoir avant la formation qu’après. L’entretien de cadrage sert aussi à ça.

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Pour aller plus loin. Le format court « Chef de projet occasionnel » (1 à 2 jours, en intra) est décrit sur la page Formations, avec les autres formats. Et si vous voulez d’abord poser votre situation, un échange de 30 minutes suffit souvent pour savoir si une formation est la bonne réponse, ou si c’est le cadre qu’il faut poser d’abord.