Le comptoir · Faire équipe
Contributeur projet : pourquoi il ne s'engage pas, et ce qui change tout
« Mes contributeurs se fichent du projet. » C'est la plainte la plus fréquente des chefs de projet. Quand on creuse, ce n'est presque jamais une question de personnes. C'est une question d'embarquement.
« Ils ne répondent pas aux mails. Ils livrent en retard. Ils ne viennent pas aux points. » Un chef de projet me décrivait ses contributeurs comme on décrit une météo : quelque chose qui vous tombe dessus et sur quoi on n’a pas de prise.
Je lui ai demandé comment ces personnes étaient entrées dans le projet. Un kick-off de quarante-cinq minutes, où on leur a dit de quoi il s’agissait. Puis, trois semaines plus tard, un mail : « tu auras à produire l’analyse des flux pour fin mars, je reviens vers toi. » Et puis plus rien, jusqu’au jour où l’analyse n’était pas là.
C’est ce que je vois le plus souvent : on informe, on demande par mail, et on attend. Et ça ne suffit pas.
Trois choses qu’un contributeur n’a pas reçues
Un contributeur, c’est quelqu’un qui donne du temps à un projet qui n’est pas le sien, en plus de son métier, sans en être responsable. Pour qu’il le fasse bien, et qu’il ait envie de le faire, il lui faut trois choses. Ce n’est pas une théorie de formateur : c’est ce que Deci et Ryan ont établi sur la motivation il y a quarante ans, et ce que je vérifie à chaque session.
Savoir à quoi il sert. Pas « le projet vise à moderniser la supply ». À quoi sert son analyse à lui, concrètement : qui va la lire, quelle décision en dépend, ce qui se passe si elle arrive en retard. Un contributeur qui sait que son fichier conditionne le choix d’un prestataire le 2 avril ne livre pas pareil qu’un contributeur qui a reçu un mail.
Pouvoir bien faire. Il faut qu’il sache précisément ce qu’on attend : sous quelle forme, à quel niveau de détail, avec quelles données. Et il faut lui avoir demandé ce dont il a besoin pour y arriver : un accès, une information, une heure avec quelqu’un. Cette question-là, « de quoi as-tu besoin ? », je l’entends rarement. Sans elle, le contributeur fait avec ce qu’il a, et le chef de projet découvre à la livraison que ce n’était pas ça.
Être relié aux autres. La plupart des contributeurs ne connaissent pas les autres contributeurs. Ils ne savent pas de qui ils dépendent en amont, ni qui attend leur travail en aval. Ils travaillent dans une case. Or c’est entre les cases que les projets se grippent : ce que l’un finit n’arrive pas chez l’autre, ou n’est pas ce qu’il attendait. Un contributeur qui a rencontré la personne qui recevra son travail, et qui lui a demandé « tu en as besoin sous quelle forme ? », a beaucoup moins besoin qu’on le relance.
Le mail n’engage personne
Il y a une quatrième chose, et c’est la plus contre-intuitive. On croit qu’on engage quelqu’un en lui demandant. On l’engage en le faisant dire.
Un contributeur à qui on a envoyé un mail n’a rien promis. Un contributeur à qui on a demandé, en face, « est-ce que tu peux le faire pour le 2 avril, et qu’est-ce qu’il te faut pour ça ? », et qui a répondu « oui, si j’ai les données de la compta avant le 15 », a pris un engagement. Devant quelqu’un. Avec ses conditions. Ça change tout, et ça ne prend que dix minutes par personne.
C’est pour ça que je tiens aux rencontres individuelles avant un lancement, et à un kick-off qui fait parler les gens plutôt que de leur présenter des slides. L’engagement se prend en bilatérale, il se confirme en collectif. Un mail ne fait ni l’un ni l’autre.
Le manager qu’on ne voit jamais
Il y a une personne qui n’apparaît presque jamais dans cette histoire, et qui pourtant décide de beaucoup : le manager du contributeur. Celui qui fixe ses priorités, qui remplit sa semaine, et qui, le jour où il faut choisir entre une urgence du métier et l’analyse pour le projet, tranche sans même y penser. Pas contre le projet : il n’en a simplement jamais entendu parler autrement que par un mail en copie.
Quand je demande à un chef de projet s’il a vu les managers de ses contributeurs, la réponse est presque toujours non. On ne sait pas trop à quel titre on irait, on n’a pas envie de passer pour celui qui réclame, et on se dit que ça se réglera. Ça ne se règle pas. Le contributeur donne au projet le temps qui reste, c’est-à-dire le soir, et il s’arrête au premier coup de feu. Personne n’est en faute, et le projet est en retard.
La rencontre avec le manager, c’est dix minutes de plus, avant même la bilatérale avec le contributeur. Pour dire ce qu’on va demander à son collaborateur ou sa collaboratrice, combien de temps ça représente, jusqu’à quand, et pour lui poser une seule question : est-ce que tu peux lui allouer ce temps ? Un manager qui a dit oui en face ne reprendra pas ce temps à la première occasion. Et un manager qui dit non vous a rendu service : vous le savez avant le lancement, pas à la livraison. C’est la même logique que le temps alloué aux chefs de projet occasionnels, un cran plus bas dans l’organisation.
Ce que les contributeurs disent en formation
Il m’arrive d’avoir dans une formation gestion de projet des gens qui ne pilotent rien : des contributeurs, envoyés là parce qu’il restait une place ou parce qu’ils travaillent sur des projets. Assez souvent, à la fin de la première journée, l’un d’eux me dit quelque chose comme : « Maintenant que je vois ce que le chef de projet a à faire, je comprends mieux ce qu’il nous demande, à quel moment, et pourquoi. Et je me rends compte qu’on peut poser des questions, qu’on n’est pas obligés d’attendre. »
Je trouve cette phrase précieuse. Elle dit que le contributeur n’a jamais été contre le projet. Il n’avait pas la carte. Personne ne lui avait montré où était sa pièce dans l’ensemble, ni ce qu’il se passait de l’autre côté de son mail.
Ce qu’un chef de projet peut faire dès la semaine prochaine
Prendre dix minutes avec chaque contributeur, en face ou au téléphone, et poser quatre questions : tu sais à quoi sert ce que tu produis ? Tu sais sous quelle forme on l’attend ? Tu sais à qui tu le donnes, et tu l’as rencontré ? De quoi as-tu besoin pour y arriver ?
Et dix minutes avec chaque manager, avant, pour une seule question : est-ce que tu peux lui allouer ce temps ?
Les réponses sont souvent non, non, non, et « personne ne me l’a demandé ». C’est une bonne nouvelle : tout ça se répare en une semaine, sans changer les personnes.
Trois questions qu’on me pose souvent
Et si le contributeur ne veut vraiment pas ? Ça existe, et ça se voit vite une fois les trois conditions réunies. Si quelqu’un sait à quoi il sert, sait quoi produire, connaît les gens autour, et ne fait toujours rien, c’est une question pour son manager et pour le sponsor, pas pour le chef de projet. Mais c’est beaucoup plus rare qu’on ne le dit.
Faut-il former les contributeurs ? Pas à la gestion de projet. Une demi-journée sur « contribuer à un projet » suffit souvent, surtout si le chef de projet est dans la salle. Ce qui forme le plus, c’est le lancement bien fait.
Le chef de projet a-t-il le temps de faire tout ça ? Dix minutes par contributeur avant le lancement, contre des semaines de relances après. C’est le meilleur placement de temps d’un projet.
Pour aller plus loin. Les rencontres bilatérales et le lancement qui engage sont détaillés dans Réunion de lancement de projet : ce qui doit en sortir. Et pour le cadre que l’entreprise doit poser autour de ceux qui portent les projets, Former ses chefs de projet occasionnels.